FÜHRUNG DURCH KOMMUNIKATOREN – EINE SPANNUNGSGELADENE GRATWANDERUNG

Kommunikatorinnen und Kommunikatoren sind PR-Handwerker, Stakeholder-Manager und Coaches der Führung. Vorgesetzte, CEOs, Vorstände und Geschäftsführer oder Themenverantwortliche als Coach zu führen ist ein Balanceakt. Wenige Menschen mögen es kritisiert zu werden, Chefs sind da keine Ausnahme. Der 7. HESSEN­METALL-Kommunikationsgipfel ging der Frage "Führungsanspruch von Kommunikatoren – zwischen Anspruch und Wirklichkeit?" in Unter­nehmen nach. Also: Wie schaffen es Kommunikations-Profis, ihren Chefs kommunikative Verbesserungspotentiale diplomatisch zu vermitteln?

Vielleicht, in dem sie sich weniger als Lieferanten fertiger Lösungen, sondern mehr als Business-Partner für die Geschäftsentwicklungen verstehen? Diesen Ansatz empfahl jedenfalls Rainer Welzel, Vorsitzender des M+E Communicators‘ Club. Als Personalleiter bei Siemens zog er den Vergleich zu Human Resources und stellte in seiner Begrüßung einige Parallelen heraus. Zumal in Zeiten des Fachkräftemangels gerade Personalchefs ausgesprochen kommunikativ sein sollten, um ihre Arbeitgebermarke im Employer Branding gebührend zum Ausdruck zu bringen. Im Kern gehe es für Personalmanager ebenso wie für Kommunikationsmanager darum, gemeinsam mit der Führungskraft die passende Lösung zu erarbeiten. „Wobei die letzte Entscheidung über die Kernbotschaft immer bei der Führungskraft liegen muss.“ so Welzel.

Gratwanderungen im Persönlichen

Wie und worin Kommunikatorinnen und Kommunikatoren ihre Chefs führen können oder sogar müssen, um ihnen zu helfen, das Unter­nehmen bestmöglich nach außen zu positionieren, beleuchtete Dr. Ulrich Kirsch, Geschäftsführer Kommunikation von HESSEN­METALL, in seinem Impuls „Führen oder nicht. Das ist hier die Frage!“ Vermeiden kann man es häufig jedenfalls nicht.

Die Glaubwürdigkeit der Person, die für das Unter­nehmen oder die Organisation steht und spricht, erfordert nicht nur die entsprechende hierarchische Legitimation, sondern vielmehr auch erfordern den Einsatz der ganzen Person, die für das Unter­nehmen oder die Organisation steht und spricht. Und die Entfesselung der Energien für eine dynamische, und kompetent wirkende Performance kommt ausschließlich aus der Person. Aus diesen Gründen ist der Zugang zu der zu coachenden Person und der damit verbundene Eingriff in deren Ego, für die Freisetzung eines authentischen Auftritts ein Muss – und Gegenstand des Coachings. Deshalb ist diese Beziehung zwischen Führungskraft und coachendem Kommunikator – im Unterschied zum eher entspannten Verhältnis zwischen Führungskraft und Experten – nicht selten „spannungsgeladen“.

Mit den anwesenden Kommunikatoren diskutierte er beispielhaft Szenen aus dem Film „The King’s Speech“ vom Tom Hooper. Dieser beleuchtete vor allem die Beziehung zwischen der Führungskraft Prinz Albert, dem späteren König George VI., und dem Coach Lionel Logue. Als Kommunikationsspezialist führte dieser den späteren Monarchen kommunikativen Krisen - wobei die Gratwanderung  zeitweise schiefging. Weil z. B. der Coach für den Thronfolger zu persönlich wird. Oder weil der Coach als Sparringspartner auf Augenhöhe mitdenkt, die Ablösung des unfähigen Bruders Edward empfiehlt, und nicht merkt, dass der Prinzen noch nicht so weit ist. Und dennoch – so räumten auch die Teilnehmer ein – geht es in der Kommunikation ohne solche Grenzgänge nicht. Reines Technik-Training führe nicht zu Akzeptanz.

Die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Die Lücke zwischen Führungsanspruch und Realität der Kommunikationsabteilungen beginnt sich zu schließen. Der Einfluss, an der Führung der eigenen Organisation beteiligt zu werden, nimmt zu, zeigte Prof. Dr. René Seidenglanz, Präsident der Quadriga Hochschule in Berlin. Er stellte anhand einer Studie vor, dass in vier von fünf Fällen die Kommunikation in Organisationen schon direkt unter der Leitungsebene verortet ist – weit mehr als in früheren Jahren. 93 Prozent der befragten Kommunikatoren haben auch den Anspruch, dass Kommunikation als Führungsfunktion mit anderen Kernbereichen auf Augenhöhe oder ihnen gegenüber in bestimmten Themenfeldern hervorgehoben sein sollte. In der Realität, so Seidenglanz, sei dies aber nur bei 41 Prozent der Befragten tatsächlich der Fall. Die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit ist also immer noch groß.

In der Außensicht der Chefs rangiert die Bedeutung von PR/KOM nur im Mittelfeld, an 6. Stelle – hinter Vertrieb, Produktion, Finanzen, Marketing, Personal und vor Technik/IT, Einkauf und Recht.

Neben dem Einfluss seien Akzeptanz und Ressourcen erforderlich, um die Rolle als Kommunikator angemessen ausfüllen zu können. In beiden Bereichen mangelt es in der Realität mitunter, weswegen auch die Fluktuationstendenz der Middle Manager groß sei. Sie suchen bei neuen Arbeitgebern leistungsfähige Strukturen, Corporate-Newsroom-Modelle, eine ganzheitliche, unterstützende Digitalisierung und eine angemessene Weiterentwicklung, Talentsicherung und -gewinnung. Umgekehrt vermissten die Chefs eine genügende Evaluation zum Geschäftsbeitrag sowie gelegentlich ausreichende Themenkompetenz.

Von Arbeitgebermarke bis Purpose

Die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit wurde auch im anschließenden Austausch deutlich, in dem die Teilnehmerinnen und Teilnehmer unter anderem Zukunftsthemen wie Purpose und Arbeitgebermarke, die Herausforderung der Evaluation ihrer Arbeit sowie Schnittstellen und Abgrenzung von Kommunikation und Marketing diskutierten.

Bernhard Voß, Hyundai Deutschland, betonte, dass Kommunikation inzwischen sehr professionell evaluiert werden kann. Und dass diese Evaluation entscheidend für das Standing der Kommunikationsabteilung im Unter­nehmen sei. Messbarkeit werde durch viele gute Instrumente gewährleistet, die bei Hyundai durchaus auch Korrelationen zum Verkauf von Automobilen aufzeigten.

Jörg Bonkowski zeigte für Bosch Thermotechnik auf, dass die Unter­nehmenskommunikation vor kurzem wieder direkt der Geschäftsführungsebene zugeordnet und so in ihrer Bedeutung gestärkt wurde. Dies habe zu einer erheblichen Erweiterung der Themenpalette über Produktkommunikation hinaus und weit in die gesellschaftspolitischen Themen hinein geführt.

Albrecht und Sven Hallbauer, die Chefs von Samoa-Hallbauer, setzten den Schwerpunkt auf das Unter­nehmen als Wertegemeinschaft. Sie sei das Entscheidende, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch Botschafter des Unter­nehmens werden sollen. Und ganz praktisch sei es für den Mittelstand immer eine Herausforderung, wenn sie als „kleine Medienhäuser“ die Betreuung der verschiedensten Kanäle von Website bis Social Media angemessen organisieren müssten.

Rainer Welzel betonte, dass bei SIEMENS die Pflege der Arbeitgebermarke bei HR, nicht in der Kommunikation liege, man aber natürlich zusammenarbeite. Grundsätzlich werde Kommunikation immer komplexer, weil interdisziplinärer, abteilungsübergreifender. Deshalb gelte es, überall im Unter­nehmen Kooperation vernünftig zu gestalten.

Friedrich Avenarius, HESSEN­METALL Rhein-Main-Taunus, zeichnete die Unterschiede einer Verbandsorganisation im Vergleich zu Unter­nehmen: In Verbänden seien sowieso fast alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Botschafter, das Marketing gehe eher in der Verbandskommunikation auf. Und die Bedeutung von Kommunikation sei schon früh erkannt worden. Der erste Pressesprecher von HESSEN­METALL sei schon 1951 eingestellt worden, weil der Beitrag zur Meinungsbildung im Wettbewerb um die Deutungshoheit mit der Gewerkschaft IG Metall von Anfang an wesentlicher Auftrag der Interessenvertretung für die Mitgliedsunternehmen gewesen sei.

Fazit

Einig waren sich Prof. Seidenglanz und die Teilnehmer In der Balance zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Es habe sich vieles stark verbessert, die spezielle Führungsrolle der Kommunikatoren als Coaches & Trainer sei akzeptierter geworden und vier Fünftel seien organisatorisch richtig eingebunden. Dennoch gebe es noch vielfach erhebliche Mängel der vorhandenen Strukturen, der digitalen Ausstattung und Kapazitäten sowie der Kompetenzsicherung, die eine angestrebte Führungsrolle noch nicht angemessen leben lassen.

Aber die Lösung wurde nicht darin gesucht, den Anspruch zu verringern. Sondern umgekehrt durch erhebliche Arbeit an Akzeptanz und Kompetenzen weiterzuentwickeln.

Einigkeit bestand auch darin, dass im Zuge der zunehmenden Polarisierung in der Gesellschaft, dem Vertrauensverlust gegenüber tradierten Institutionen und der damit einhergehenden erforderlichen Transparenz, Kommunikationsmanagement in Unter­nehmen an Relevanz gewinnen wird.

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